Alberto Lorenzo, CEO de EUN, nos habla de la evolución de una organización que vela por intereses basados en la sostenibilidad

Alberto nos cuenta cuáles han sido los aprendizajes que ha dejado para la empresa el periodo de pandemia; y cómo se dirige una organización “más eficiente” hacia un futuro en expansión.

Alberto Lorenzo Mitxelena, se incorporo a EUN hace ya más de tres años. Como CEO de EUN, lidera el cambio en una organización que apuesta por la sostenibilidad en todos los ámbitos de la empresa. Su experiencia directiva en organizaciones internacionalizadas e innovadoras y su filosofía de mejora continua, han logrado que la organización sea más eficaz y eficiente, en el que la prioridad son los EUNdarrak, los clientes y el propio entorno.

¿Qué balance hace del año 2020 para EUN?
Lo cierto es que, a pesar de que la pandemia y sus dos olas nos supusieron una merma del 22% de las ventas respecto a 2019… se pueden extraer conclusiones muy positivas. Quedarnos con esa idea del lastre es solo un análisis superficial.

¿Qué es, entonces, lo positivo que extrae?
La inversión que hicimos en lo más hondo de la pandemia, cuando no teníamos qué ofertar, qué instalar, qué transportar. Cuando durante muchas semanas, e incluso meses, el mercado tenía un encefalograma plano; pero nosotros quisimos apoyar, transmitir confianza, e invertir en el bienestar de los EUNdarrak, de nuestros clientes y de la sociedad. Y es que esa fue la prioridad que nos pusimos tras decretarse el estado de alarma y el confinamiento total. El 14 de marzo era sábado; pero el lunes 16 teníamos que empezar a tomar decisiones sin saber dónde nos metíamos. Conforme fueron avanzando los días, y vimos que esto era algo profundo, colocamos como prioridad por encima de todo nuestros grupos de interés: los EUNdarrak, nuestros clientes y el entorno que nos rodea.

¿Cómo se plasma esta prioridad?
En lo que hicimos en ese periodo en el que, desgraciadamente, no teníamos ofertas que realizar, ni ofertas que convertir en pedidos, ni pedidos que fabricar e instalar… Ese periodo lo dedicamos a mejorar, enfocados en tres cosas. En primer lugar, a ser capaces de distribuir el talento entre todos los EUNdarrak, en especial todo lo relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes en productos y soluciones de EUN. En segundo lugar, a apoyar a los clientes para todos los proyectos que pudieran venir cuando la pandemia nos diese tregua.
 

Y, en tercer lugar, a lograr que todo lo que hiciéramos fuese más sostenible desde el punto de vista económico, desde el punto de vista medioambiental y desde el punto de vista social. 

Y esa mejora la queríamos hacer desde dentro hacia afuera; es decir, invirtiendo en los EUNdarrak para que fueran, a su vez efecto multiplicador. O, haciendo una analogía con el virus, queríamos que pudieran contagiar todo lo que estábamos haciendo a sus interlocutores más inmediatos; y estos, a su vez, a los exteriores. 

 

 

Se mantenían entonces los gastos fijos cuando no había ingresos. No debió de ser fácil.
La cuenta de resultados pesó muchísimo; pero, al mismo tiempo, sabíamos del valor que tenía cada instante invertido en tener un menor impacto medioambiental, en una mayor contribución al bienestar de la sociedad y en el apoyo cada vez mayor a los clientes. Todo eso podía hacer que las muchas o pocas oportunidades que pudieran surgir se inclinarían a favor de EUN. Y así fue cuando, tras la primera ola, tuvimos un momento de tregua: los resultados entre septiembre y diciembre lograron multiplicar por 4 la eficiencia que habíamos mantenido en los últimos años. Así que esa inversión hecha nos permitió, cuando se dio la oportunidad, salvar el año y tener unos resultados excelentes a pesar de dos pandemias que mermaron nuestras ventas un 22%.

Además de esa inversión, han de necesitarse otras cosas…
Es cierto: lo logramos porque fuimos lean en todo el ciclo. Lean a la hora de detectar las oportunidades en clientes, lean a la hora de trabajar las prescripciones con los clientes, lean a la hora de transformar esas oportunidades en ofertas, lean a la hora de conocer  cuáles eran las necesidades de los clientes y aportarles valor, y sobre eso volveré después ...Y fuimos lean a la hora de que todo fluyera en la fabricación. De hecho, los ratios de fabricación en octubre y noviembre fueron tres veces superiores, mejorando incluso los ratios de calidad. En todo el ciclo, tanto de EUN como del perímetro de EUN, de esos grupos de interés, fuimos capaces de quitar todos esos despilfarros que mermaban nuestra rentabilidad en el pasado. Y ese cambio, que hemos hecho de forma sostenible, se ha quedado para siempre.

Por eso las consecuencias positivas…
Eso es: la EUN que sale de 2020 es mucho más eficiente.

Es una EUN que, en ese momento de parón del sector, ha seguido invirtiendo, generando confianza, avanzando a nivel de certificaciones, ha sacado nuevos productos al mercado y ha cambiado su propuesta de valor y se ha redefinido a la hora de comercializar…

Ese trabajo se va a ver mucho más cuando se materialice en una situación de mercado parecida a la de antes de la pandemia, que en algún momento llegará. Pero ya lo estamos viendo en el arranque de 2021, cuando estamos ofertando un 10% más de lo que ofertábamos en 2020, y captando un 24% por encima del mismo periodo del año pasado. Un periodo, el de 2020, que aún era covid free en las regiones en las cuales nos movemos ahora (Península Ibérica, Europa, norte de África, Middle East, México, Centroamérica, Caribe y Sudamérica). Y eso que el primer trimestre de 2020, ligeramente impactado por el Covid, fue el mejor primer trimestre de los 47 años de historia de EUN. Por tanto, cerramos 2020 con una buena rentabilidad a pesar de esa merma del 22% de ventas; pero, arrancamos 2021 mejorando, en ofertas y captación de pedidos, el que fue el mejor trimestre histórico de la empresa. Y eso es posible por todo lo que hicimos el año pasado.

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