Alberto Lorenzo, CEO d’EUN, nous parle de l’évolution d’une organisation qui protège des intérêts fondés sur la durabilité

Alberto Lorenzo nous expose les enseignements que l’entreprise a tirés de la pandémie et nous explique comment diriger une organisation « plus efficace » vers un avenir de croissance.

Alberto Lorenzo Mitxelena est entré chez EUN il y a plus de trois ans déjà. En tant que CEO d’EUN, il dirige le changement au sein d’une organisation qui mise sur la durabilité dans tous les domaines de l’entreprise. Son expérience en matière de direction d’organisations internationales et innovantes et sa philosophie d’amélioration continue ont permis à l’entreprise d’être plus efficace et efficiente et de faire des EUNdarrak (membres de l’équipe d’EUN), des clients et de l’environnement une priorité.

Quel bilan dressez-vous de l’année 2020 pour EUN ?
La pandémie et ses deux vagues ont généré une perte de 22 % des ventes par rapport à 2019, mais nous pouvons tirer des conclusions très positives malgré tout. Résumer la pandémie à un fardeau est une analyse superficielle. 

Quels sont ces points positifs ? 
L’investissement que nous avons effectué en pleine pandémie, lorsque nous n’avions rien à vendre, rien à installer, rien à transporter. Lorsque, pendant de nombreuses semaines, voire plusieurs mois, le marché a été au point mort, nous avons souhaité montrer notre soutien, transmettre la confiance et investir dans le bien-être des EUNdarrak, de nos clients et de la société. Cela a été notre priorité à l’annonce de l’état d’urgence et du confinement total. Le 14 mars était un samedi, mais dès le lundi 16, nous avons dû commencer à prendre des décisions à l’aveugle. Puis, au fil des jours, nous avons vu que la situation était sérieuse et nous avons défini notre priorité, avant tous nos groupes d’intérêt : les EUNdarrak, nos clients et notre environnement.

Comment s’est concrétisée cette priorité ?
Par tout ce que nous avons fait pendant cette période pendant laquelle, malheureusement, nous n’avions aucune offre à proposer, aucune offre à convertir en commande, aucune commande à fabriquer et à installer... Pendant cette période, nous nous sommes concentrés sur l’amélioration et notamment sur l’amélioration de trois points. Premièrement, nous avons cherché à répartir le talent entre tous les EUNdarrak, en particulier pour tout ce qui a trait aux besoins et aux attentes des clients concernant les produits et les solutions d’EUN. Deuxièmement, nous avons voulu soutenir les clients dans tous les projets susceptibles de prendre forme à la première accalmie.
 

Troisièmement, nous nous sommes efforcés de rendre toutes nos activités durables d’un point de vue économique, environnemental et social. 

Nous avons voulu réaliser cette amélioration en interne et en externe en investissant dans les EUNdarrak pour qu’ils aient à leur tour un effet multiplicateur. Autrement dit, pour reprendre les termes de la pandémie, nous voulions qu’ils « contaminent » leurs interlocuteurs directs, qu’ils leur « transmettent » tout ce que nous faisions en interne afin que ces derniers, à leur tour, « l’inoculent » à l’extérieur de l’entreprise. . 

 

 

Vous avez donc dû continuer à payer les frais fixes alors que vous n’aviez aucun revenu. Cela n’a pas dû être facile. 
Le compte de résultat a été un véritable poids, mais nous étions à la fois conscients de la valeur du temps investi à réduire notre impact sur l’environnement, à contribuer davantage au bien-être de la société et à soutenir de plus en plus les clients. Nous savions que, grâce à cet investissement, les opportunités, nombreuses ou non, susceptibles de surgir pencheraient en faveur d’EUN. Et c’est ce qu’il s’est passé après la première vague, lorsque la pandémie nous a laissé enfin respirer un peu : les résultats de septembre et de décembre ont révélé une efficacité 4 fois supérieure aux années précédentes.  Cet investissement nous a donc permis, lorsque cela a été possible, de sauver l’année et d’obtenir d’excellents résultats malgré les deux vagues de pandémie qui ont fait chuter nos ventes de 22 %. 

Outre cet investissement, vous avez sûrement eu besoin d’autre chose...
Bien sûr : nous avons réussi car nous avons été lean tout au long du cycle. Lean lors de la détection des opportunités chez les clients, lean lors de l’établissement des exigences avec les clients, lean lors de la transformation de ces opportunités en offres, lean lors de la compréhension des besoins des clients et de l’apport de valeur (j’y reviendrai plus tard). Enfin, nous avons été lean lors de la fabrication, pour que tout le processus soit le plus fluide possible. D’ailleurs, les ratios de fabrication en octobre et en novembre ont triplé et même les ratios de qualité ont augmenté. Tout au long du cycle, en interne et en externe, de ces groupes d’intérêt, nous avons été capables de nous défaire de tout ce qui pesait sur notre rentabilité par le passé. Et ce changement, que nous avons effectué de façon durable, est destiné à perdurer. 

D’où les conséquences positives...
Tout à fait. L’EUN née de 2020 est bien plus efficace. 
 

Une EUN qui, au moment de l’arrêt total du secteur, a continué d’investir, a transmis la confiance, a fait évoluer le niveau de certifications, a lancé de nouveaux produits sur le marché, a revu sa proposition de valeur et a redéfini sa commercialisation

Ces efforts seront encore plus visibles lorsque la situation du marché sera de nouveau semblable à celle d’avant la pandémie, ce qui finira bien par arriver. Mais nous les voyons déjà à la façon dont a commencé 2021 : notre offre est 10 % supérieure à celle de 2020 et notre captation 24 % supérieure à celle de la même période l’année dernière, qui était une période encore sans Covid dans les régions où nous opérons (péninsule Ibérique, Europe, Nord de l’Afrique, Moyen-Orient, Mexique, Amérique centrale, Caraïbes et Amérique du Sud). En sachant que le premier trimestre 2020, légèrement impacté par la Covid, a été le meilleur trimestre de toute l’histoire de l’EUN, qui remonte à 47 ans. Par conséquent, nous avons clos l’année 2020 avec une bonne rentabilité malgré cette perte de 22 % des ventes. Par ailleurs, nous avons démarré 2021 sur les chapeaux de roue en matière d’offres et de captation de commandes, puisque nous avons surpassé le meilleur trimestre de toute l’histoire de l’entreprise. Ce qui a été possible grâce à tout ce que nous avons fait l’année dernière. 

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